Manager de Transition Direction Générale, spécialité retournement : Gérer la crise liée à la pandémie COVID 19

Jean-Paul CHANTRY, Expert Premium du réseau FIT in NETWORK® et manager de transition en Direction Générale, nous partage son expérience en matière de gestion du retournement des entreprises. Fort de plusieurs missions réussies en France et en Europe, il a démontré tout son savoir-faire au bénéfice des entreprises, de leurs salariés et de leurs clients en PME, ETI industrielles en B2B et B2B2C.
Prochainement disponible, il est prêt à relever de nouveaux défis, n’hésitez- pas à le solliciter !

Fort d’une dizaine de missions de manager de transition, Direction Générale spécialisé en retournement de PME et filiale ETI, j’ai construit une approche basée sur l’éthique, les équipes, le pragmatisme opérationnel et les résultats. J’ajoute l’action sur les différents leviers de la performance.

La question se pose de l’impact de la crise économique liée à la pandémie COVID 19 sur l’approche du Manager de Transition en Direction Générale spécialisé en retournement.

  • Faut-il changer son approche ?
  • Faut-il renforcer les axes de travail décrits ?

Je vous propose de partager le point de vue suivant.

La crise économique liée à la pandémie COVID 19 recèle 4 caractéristiques inédites :

  1. Sa brutalité: l’économie a été mise à l’arrêt du jour au lendemain à la suite des décisions de confiner le pays le 17 mars 2020 ;
  2. Son acuité avec des pertes de chiffre d’affaires pouvant aller jusqu’à 100 % dans la distribution non alimentaire, 80 % dans la construction sans parler des autres secteurs tout aussi gravement touchés ;
  3. L’inconnue face à laquelle les entreprises sont confrontées en termes de sécurité des salariés
  4. La difficulté de se projeter dans un avenir : en résumé : de quoi demain sera-t-il fait ?

Face à cette situation, je concentre l’action sur 4 points :

 

SUR-COMMUNIQUER AVEC LES IRP, LES SALARIES, LES CLIENTS, LES ACTIONNAIRES

RESPECTER LES MESURES DE SANTE ET SECURITE 

1. Préserver la santé et la sécurité des salariés dans le dialogue avec

les différents stakeholders: Outre les obligations légales sur le fond – préserver la santé et la sécurité des salariés -, je veille à renforcer le dialogue durant cette période d’incertitude. Surcommuniquer avec les IRP, les salariés en direct, au sein des équipes et entre les services, avec les clients et les actionnaires permet de créer le climat de confiance propice à des décisions inédites : arrêt des activités liée à des facteurs exogènes, élaboration du plan de continuation de l’activité, reprise de la production  avec des contraintes fortes et nouvelles – distanciation sociale, port de nouveaux EPI, flux de circulation,..-, projection dans des scenarii qui en cas de cas avéré de COVID 19 obligerait à fermer une partie de l’entreprise. Je communique aussi sur la difficulté à définir le niveau de retour d’activités à courte et moyenne échéance. Je ritualise cette sur-communication y compris avec les clients de manière à construire une histoire qui soudera dès le retour à une activité « normale ». Plus ce dialogue sera construit, transparent, régulier, plus les forces seront mobilisées pour s’adapter aux nouvelles réalités.

 

CASH IS KING

2. Concentrer son attention sur la trésorerie: nombre d’entreprises font face à des trésoreries fragilisées durant cette période. Je fais fi des questions stratégiques. Je renforce les mesures de protection de la trésorerie. Les charges fixes élevées, la sous-capitalisation dans de nombreux secteurs, les charges de remboursement d’emprunts en cas de récents investissements, la sensibilité du résultat à la moindre baisse de CA même marginale sont des éléments coutumiers, voire structurels de nombre de sociétés. Que dire face à la crise vécue ! L’action que je mets en place est stricte : bloquer toutes les dépenses hors EPI et adaptation à la crise, reporter les échéances dans le dialogue avec les fournisseurs, mettre en place de manière systématique tous les reports de charge et tous les remboursements bancaires,  actionner tous les moyens de lever du cash (mise en place du chômage partiel, utilisation des stocks, substitution de produits en accord avec les clients, renforcement de l’internalisation de certaines fonctions en cas de charges fixes structurelles, suivi des comptes clients, refinancement par les actionnaires,…). De plus, le Gouvernement Français a mis en place des outils pour sécuriser la trésorerie et éviter les défauts de paiement (PGE) : actionner tous les leviers et n’accepter jamais une réponse défavorable : le médiateur assurera son rôle. Une veille légale de et avec vos conseillers juridiques, comptables ressources humaines complète mon information.

DONNER DU SENS, PRIVILEGIER LES DECISIONS COLLECTIVES, CRÉER UNE SPIRALE DECISIONNELLE POSITIVE

3. J’inscris l’action dans le cadre stratégique de l’entreprise. Les décisions n’en seront que mieux comprises. Aussi, plus les décisions seront largement approuvées, plus leur efficacité sera démontrée. Faire appel aux équipes de terrain permet de compléter le point de vue de l’encadrement – vous trouverez toujours dans un tableau XLS une bonne raison pour ne pas décider- et renforce le rôle joué par ces équipes. Les résultats sont positifs par la reconnaissance donnée aux équipes : demandez-leur des propositions, challengez les argumentations, confrontez les différents points de vue et amenez les équipes aux décisions en privilégiant le plus petit dénominateur commun – oubliez l’adage disant que s’il n’y a pas d’accord sur tout, il n’y a d’accord sur rien- mais ne lâchez rien et replanifier une rencontre où les points non tranchés seront remis sur le métier. Mieux vaut 5 points sur 10 validés en 1 heure que des blocages sur l’ensemble parce que vous avez voulu emporter l’accord sur tous les sujets. Le rôle de vos équipes est d’être le relais sur le terrain de cette vision stratégique. La montée en compétence de ces équipes est une des clés de la future réussite de l’entreprise que vous dirigez.

 

PREPARER L’APRES-CRISE, METTRE EN PLACE LES PROJETS, ACCELERER LES MUTATIONS,

PAS DE TABOU : ACTIONNER TOUS LES LEVIERS DE LA PERFORMANCE

4. Toute crise, dit-on, recèle des opportunités : l’entreprise développait des projets, mettez-les en place. L’entreprise anticipait des mutations dans son métier, accélérez leur mise en place et investissez pour franchir des pas technologiques. L’entreprise souffrait d’un taux de non-service vers les clients, améliorez le niveau de qualité. L’entreprise supportait des coûts de non-productivité, engagez les réformes. Votre logistique interne et externe sort fragilisée de la crise, réorganisez ce département source d’amélioration directe des coûts et de meilleur service à vos clients.

J’aborde en premier lieu la relation client et le client de votre client (en B2B2C). Soyez facilitateur de développement de business pour votre client, allégez vos contraintes administratives dans vos relations quotidiennes, listez toutes les étapes et supprimez-en la moitié, numérisez, digitalisez. La qualité est le second point de renforcement de la relation client. Tracez la non-qualité, chiffrez l’impact, analysez avec les équipes de terrain les causes, responsabilisez ces équipes et donnez- leur la main pour les décisions d’amélioration. Fixez avec elles des objectifs. Et suivez les améliorations. Le troisième point est la productivité. Aucun doute que vos opérateurs soient performants et qu’ils disposent des meilleurs outils de production. Complétez votre analyse et celle de vos collaborateurs par le temps passé entre le devis et la réception du paiement. Raccourcissez les circuits physiques, administratifs et informationnels au sein de votre entreprise et mettez l’information dont a besoin le client à sa disposition.

 

L’épidémie COVID 19 recèle de nombreuses autres questions – aurons-nous une deuxième vague ? Les personnes jeunes sont-elles à l’abri d’une variante du virus ? Ce type de pandémie sera-t-elle comme la grippe saisonnière ? – . Par le dialogue en entreprise, la transparence avec les IRP, les salariés et les clients, l’amélioration du service à vos différents segments de clientèle et la montée en compétence des équipes, je m’efforce de rendre l’entreprise agile pour s’adapter aux nouvelles réalités.

 

 

 

Jean Paul CHANTRY, Directeur Général de transition

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